La Balanced Scorecard
Il metodo della Balanced Scorecard (BSC), sviluppato da R. Kaplan e D. Norton in un articolo del 1992 si poneva l’obiettivo di analizzare l’esperienza di dodici grandi aziende particolarmente sensibili agli inconvenienti derivanti dall’impiego di sistemi di misurazione di tipo tradizionale e, proprio per questo motivo, disponibili a sperimentare nuovi approcci al problema.
Nonostante la sua prima formulazione “grezza”, rappresentava un grosso passo in avanti e un taglio netto con il passato, focalizzato su indicatori di tipo economico-finanziari di contenuto limitato e spesso fuorviante rispetto ad una chiara ed organica rappresentazione della realtà.
Tale “scheda di valutazione bilanciata” rappresenta una metodologia di controllo strategico utilizzata per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre la missione e la strategia aziendale in una serie completa di misure della performance.
La BSC è un sistema di misurazione delle performance (scorecard) basato sul bilanciamento (balanced) delle varie classi di indicatori, ciascuna orientata ad una specifica prospettiva di analisi (si tratta di uno schema completo e piuttosto complesso):
• Andamento finanziario
• Cliente
• Processi gestionali interni
• Apprendimento e crescita
In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balance Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, prospettive di performance interna e di quella esterna.
Questo modello di supporto alla gestione aziendale è stato in seguito sviluppato fino a diventare una componente essenziale nel processo di
comunicazione, realizzazione e revisione della strategia.
Sono due i principi cardine del modello che ne hanno guidato l’evoluzione: da una parte la focalizzazione di ogni decisione intorno alla mission, dall’altra, l’allineamento dei comportamenti verso il raggiungimento di risultati coerenti tra loro.
Il modello della Balanced Scorecard è caratterizzato da un bilanciamento tra misure di performance di natura puramente economica (lag indicators), e misure di performance di natura non economica (leading indicators), tra misure di risultato e misure che indirizzano le performance future.
CARATTERISTICHE DELLA BSC
Schema della Balanced Scorecard
BSC: concetto e obiettivi
La BSC, come evidenziato dallo schema precedente, ha due particolarità rispetto ad un generico cruscotto direzionale che, alimentato da un sistematico reporting dei KPI e dei dati di contabilità, fornisca un insieme equivalente di indicatori:
• Le misure riflettono esplicitamente l’attuazione di una specifica strategia;
• Le misure sono integrate da una catena di causa ed effetto.
👉 Balanced Scorecard: Implementazione in Python e SQLite per la Gestione Strategica del tuo E-commerce
Esempio:
Nato come strumento per la misurazione della performance dell’organizzazione, nel corso degli anni la Balance Scorecard si è evoluta fino ad affermarsi come uno dei più efficaci sistemi di management strategico per l’esecuzione della strategia e la sua traduzione in azioni, per l’allineamento delle risorse organizzative, attraverso cui definire e tradurre vision e mission in azioni, pianificare e fissare gli obiettivi in base alle strategie aziendali.
Il modello impostato dagli autori segna, dunque, il superamento di una visione monodimensionale, e il passaggio ad una visione multidimensionale e “bilanciata” delle diverse componenti della gestione aziendale.
All’interno dello studio condotto, Kaplan e Norton hanno identificato alcuni fattori comuni ed omogenei che hanno consentito di proporre un nuovo sistema di misurazione delle performance articolato su quattro prospettive di analisi (finanziaria, del consumatore, interna dell’impresa e di innovazione) ossia il modello della Balanced Scorecard.
La Balance Scorecard, in effetti, riesce ad offrire al management una visione equilibrata ed organica delle performance aziendali, in grado di interiorizzare il principio di multidimensionalità e di trovare il giusto legame tra indicatori differenti.
L’approccio di Kaplan e Norton radicale ma estremamente semplice mise in risalto l’applicabilità delle misurazioni nelle quattro aree, distinte e tuttavia correlate:
• Prospettiva economico-finanziaria (financial-economic perspective).
La prospettiva economico-finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti e degli altri stakeholder. Gli obiettivi di questa prospettiva servono ad orientare la ricerca e la definizione degli obiettivi di tutte le altre prospettive del cruscotto: tutte le misure scelte dovrebbero costituire infatti un anello della catena di rapporti causa-effetto che determinano un miglioramento della performance
finanziaria. Molte imprese propongono obiettivi economico-finanziari identici a tutte le unità di business: questo è un approccio che, se consente da un lato di valutare con lo stesso criterio i manager delle varie unità, dall’altro deve considerare che le unità di business possono perseguire strategie del tutto differenti e che quindi è molto più opportuno individuare gli indicatori appropriati per ogni unità di business. La scheda di valutazione bilanciata permette di specificare non solo l’indicatore con cui valutare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti per creare ed incentivare gli obiettivi finali, poiché i driver della prospettiva economico-finanziaria sono designati appositamente per il settore, il contesto competitivo, la strategia dell’unità di business. Le imprese possono scegliere gli obiettivi economico-finanziari, ad esempio tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo delle risorse
patrimoniali o la gestione del rischio aziendale. Per il raggiungimento di uno o più di questi obiettivi concorreranno le misure comprese nelle altre prospettive, perché la scheda li collega tra loro attraverso relazioni causa-effetto.
• Prospettiva del consumatore (customer perspective).
Gli indicatori in questo caso misurano la soddisfazione del cliente, la fedeltà, la profittabilità, ma anche la puntualità e la velocità di risposta, in relazione chiaramente ai livelli richiesti.
Nell’era dell’old economy, le strategie di business erano guidate dal prodotto secondo lo slogan “produrre e vendere”. Le imprese ottenevano successo da un lato, grazie ad efficienti processi gestionali operativi e dall’altro grazie a processi d’innovazione. I primi, localizzati sulla gestione dei costi, le economie di scala e la qualità, permettevano di fornire prodotti a prezzi che creavano buoni margini pur continuando a risultare sostenibili per la clientela; i secondi davano origine ad un flusso continuo di nuovi prodotti che aiutava ad incrementare i ricavi e la quota di mercato. La gestione dei clienti si concentrava sulle transazioni (promuovere e vendere le merci realizzate dall’impresa) mentre non costituiva una priorità instaurare rapporti con la clientela.
Con l’avvento della new economy si assiste ad un’inversione di rotta: il cliente è posto al centro delle strategie per la creazione del valore secondo lo slogan “customer satisfaction”, che diventa una filosofia, un modo di concepire il business. Sono infatti i clienti ora a guidare e “tirare” la domanda secondo una logica di gestione degli ordini pull e non più push. Il fattore critico di successo e la competitività delle soluzioni pull nasce dalla capacità di rispondere prima dei concorrenti alle mutevoli esigenze della domanda e questo si applica sia ai flussi di materiali che a quelli delle informazioni e delle comunicazioni. Considerando questo dinamismo un’impresa non può più definire il successo dei suoi processi di gestione della clientela in base al semplice fatto che generino una transazione. I processi di customer management devono aiutare ad acquisire, mantenere ed incrementare rapporti a lungo termine e redditizi con i clienti target. All’interno di questa dimensione si evidenzia la necessità di creare valore per il cliente finale per assicurare il successo dell’azienda nel tempo. Le imprese individuano cosi i segmenti di clienti e di mercato nei quali hanno deciso di essere competitivi: con la prospettiva della clientela sono in grado di verificare che le misure primarie che qualificano i loro rapporti con i clienti, e quindi la soddisfazione, fedeltà, conservazione, acquisizione, redditività, siano in linea con i segmenti prescelti.
L’attenzione alle esigenze del cliente ha con il tempo acquisito sempre maggior importanza, tanto che i manager delle unità di business devono essere in grado di tradurre la missione e la strategia in obiettivi specifici legati al mercato e alla clientela. Una volta identificati i clienti target, l’azienda deve definire la strategia da implementare.
La scheda di valutazione bilanciata, che descrive la strategia di un’impresa, dovrebbe poi individuare gli obiettivi della clientela in ogni segmento prescelto.
Comprende i seguenti indicatori di efficienza ed efficacia:
• Indici di soddisfazione del cliente;
• Indici sul turnover dei clienti (acquisizione, ritenzione, abbandono);
• Valore dei clienti
• Quote di mercato nei diversi segmenti
• Prospettiva interna dell’impresa (business process perspective).
Dopo aver individuato obiettivi e misure per la prospettiva economico-finanziaria e per quella della clientela, le imprese sono in grado di focalizzare gli indicatori su quei processi che consentono di raggiungere gli obiettivi fissati per i clienti e gli azionisti. Tale dimensione, infatti, identifica e monitora i processi aziendali interni definiti critici per il raggiungimento degli obiettivi fissati nella financial and customer perspectives e che possano soddisfare quindi le aspettative degli azionisti in termini di risultati economico-finanziari e siano in grado di soddisfare le attese del consumatore finale target.
Nella Balance Scorecard gli obiettivi e le misure per la prospettiva dei processi aziendali interni si ricavano da strategie per soddisfare le
esigenze degli azionisti e dei clienti: è in questo modo che si rivelano dei processi del tutto nuovi nei quali l’organizzazione deve eccellere. Ogni azienda ha una serie specifica di processi destinati a produrre risultati economici soddisfacenti.
Tuttavia Kaplan e Norton hanno identificato una catena di valore di base che le aziende possono adattare alle loro esigenze nella preparazione della prospettiva dei processi aziendali. Kaplan e Norton hanno presentato un’evoluzione della prospettiva dei processi interni articolata in quattro tipologie di processi:
operation management process,
customer management process,
innovation process,
regulatory and social process.
I processi di gestione operativi consistono nello sviluppo e nel sostegno delle relazioni con i fornitori, nella gestione del processo di produzione dei prodotti e servizi, di distribuzione e consegna dei prodotti ai clienti e infine nella gestione dei rischi.
Attraverso la gestione dei clienti i manager individuano gli indicatori che catturano il customer value. La gestione dei clienti si compone dei processi di selezione e acquisizione dei clienti, di rafforzamento ed accrescimento della relazione con gli stessi cercando di mantenerla stabile nel tempo.
La gestione dell’innovazione permette di sviluppare nuovi prodotti, processi, e servizi, permettendo spesso all’azienda di penetrare nuovi mercati e segmenti di clientela. Il processo di innovazione per un progetto particolare si conclude quando l’azienda raggiunge i livelli di vendite e produzione target, in relazione a specifici livelli di funzionalità del prodotto, qualità e costi.
I regulatory and social process sono processi che aiutano le organizzazioni a guadagnarsi il diritto ad operare nella comunità e nei paesi all’interno dei quali svolgono la propria attività economica. I processi sociali e di regolamentazioni dell’impresa si dipanano nell’ambiente, nella sicurezza e salute, nell’occupazione e nella comunità locale. Una buona reputazione all’interno di questa dimensione può aiutare le imprese ad attrarre e mantenere personale altamente qualificato, rendendo i processi relativi alle risorse umane più efficienti ed efficaci
La prospettiva processi è quindi:
A) selettiva, in quanto considera solo i processi critici per formare il valore aggiunto al cliente;
B) innovativa, in quanto i processi considerati non sono solo quelli esistenti, anzi, l’approccio metodico della BSC porta a considerare nuovi processi critici, includendo nell’analisi meccanismi per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni del mercato.
Inoltre la prospettiva processi aggiunge alla tradizionale catena del valore il ciclo di innovazione: dalla definizione dei bisogni potenziali del cliente alla loro effettiva soddisfazione attraverso lo sviluppo del prodotto/servizio.
La misurazione di entrambe i cicli è essenziale:
il ciclo operativo determina la creazione del valore a breve termine, mentre il ciclo dell’innovazione determina la creazione del valore nel medio-lungo periodo.
Gli indicatori nascono da un’analisi top-down delle strategie di ogni singola azienda e ne riflettono quindi la specificità.
La gran parte degli indicatori per la misura dei due cicli sono KPI.
• Prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective).
Lo scopo della quarta prospettiva è quello di fornire i driver necessari per realizzare gli obiettivi individuati nelle altre tre prospettive. E’ evidente, infatti, che se si vogliono raggiungere obiettivi ambiziosi di crescita a lungo termine è indispensabile effettuare investimenti non solo in impianti o in ricerca e sviluppo, ma anche nelle infrastrutture, rappresentate dalle persone, dai sistemi e dai processi. Delle quattro
prospettive, quella dell’apprendimento e della crescita descrive gli asset intangibili ed il loro ruolo all’interno della strategia. Tale prospettiva deriva dalla costatazione che senza investire nella qualificazione e nell’aggiornamento del personale e in nuovi sistemi informativi e procedure, ben difficilmente si potranno conseguire gli obiettivi a lungo termine inerenti la clientela e i processi interni, con inevitabili
ripercussioni negative anche sui risultati economico-finanziari. Nell’ambito di questa prospettiva si possono individuare tre categorie: la capacità del personale, la capacità dei sistemi informativi e la motivazione, e l’allineamento. Il ruolo e le capacità delle persone che lavorano nell’organizzazione è completamente cambiato negli ultimi vent’anni. Prima le imprese assumevano personale per svolgere compiti ben determinati e definiti, controllando, attraverso sistemi di monitoraggio, che essi fossero eseguiti esattamente com’erano stati progettati. Oggi, invece, la costante ripetizione dello stesso lavoro, sempre allo stesso livello di efficienza e produttività, non è più sufficiente per il successo dell’organizzazione: è necessario un miglioramento continuo, ed è opportuno che le idee per attuarlo provengano direttamente dai dipendenti che lavorano a stretto contatto con i processi interni e i clienti. Questo cambiamento richiede una riqualificazione delle persone, in modo che affianchino capacità creative a quelle puramente manuali. Da parte delle imprese è importante sviluppare misurazioni quali la soddisfazione del personale, fondamentale per l’aumento della produttività, della qualità e del servizio offerto ai clienti; la fedeltà del personale, che origina la condivisione degli obiettivi e dei valori dell’organizzazione, nonché la conoscenza dei processi e la sensibilità alle
esigenze dei clienti, ed infine la produttività del personale, che fornisce l’idea del potenziamento delle capacità e del morale dei dipendenti ed il cui scopo consiste nel rapportare il risultato finale con il numero di dipendenti utilizzati per raggiungerlo. Nell’attuale ambiente competitivo la motivazione e le capacità dei dipendenti sono condizioni necessarie ma non sufficienti per il raggiungimento degli obiettivi della prospettiva dei clienti e dei processi interni: è importante, infatti, che i dipendenti abbiano a disposizione informazioni dettagliate sui clienti, sui processi interni e sulle conseguenze economiche delle loro decisioni. E’ questo soprattutto il caso delle persone che sono a diretto contatto con il pubblico. I dipendenti che si occupano dei processi operativi hanno invece bisogno di un feedback rapido e accurato sul prodotto o sul servizio realizzato, per poter attuare programmi di miglioramento, di eliminazione dei difetti, di riduzione dei costi e degli sprechi. Nasce cosi l’esigenza indispensabile di possedere un sistema informatico eccellente, per la revisione dei processi operativi e la reingegnerizzazione dei progetti. Il terzo fattore della motivazione, l’allineamento, che consente l’apprendimento e la crescita, si focalizza sul clima organizzativo ideale che può favorire la motivazione e lo spirito di iniziativa dei dipendenti. Infatti, anche le persone ben preparate e che hanno un ottimo accesso alle informazioni non contribuiscono al successo dell’impresa se non sono motivate ad agire nell’interesse dell’impresa o se non sono libere di prendere decisioni ed iniziative. Quando il personale è motivato ed autonomo si possono valutare gli effetti della sua creatività attraverso diverse misure.
Ad esempio: il numero di suggerimenti per dipendente (che indica la partecipazione attiva delle persone) o il numero di suggerimenti realizzati (che ne indica la qualità). L’esito effettivo della realizzazione dei suggerimenti sarà dato non solo da risparmi sulla spesa, ma anche
dai miglioramenti nella qualità, nel tempo o nelle performance di processi interni specifici.
La prospettiva Apprendimento e Crescita (Learning & Growth)
Misura le prestazioni dell’infrastruttura che l’azienda deve costruire per ottenere miglioramenti di lungo termine.
I tre elementi principali dell’infrastruttura sono:
il personale;
i sistemi tecnologici;
le procedure organizzative.
La gamma degli indicatori della prospettiva è ampia e discrezionale (dipendono dal management).
Alcuni esempi:
Personale: generici indicatori di risultato (soddisfazione, turnover, addestramento, competenza),o indicatori diagnostici (allineamento competenze richieste a nuove strategie competitive);
Prassi organizzative: misure di miglioramento dei processi critici;
Sistemi: generici indici di risultato (disponibilità di informazione accurate,…)
BSC: fasi del metodo di analisi: definizione degli indicatori
La Balance Scorecard rappresenta uno strumento di pianificazione e controllo che, oltre a permettere una maggiore conoscenza del business aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione, contribuisce in maniera determinante allo sviluppo della cultura manageriale. Tale strumento di reporting permette infatti di ottenere sia maggiore chiarezza e consenso riguardo la strategia adottata che fornire chiarezza all’interno dell’organizzazione con riferimento agli obiettivi prioritari da seguire.
La scheda descrive la visione del futuro a tutta l’organizzazione, creando una visione condivisa; consente inoltre a tutte le persone di capire in che modo contribuiscono al successo aziendale complessivo, pur ottimizzandola loro performance a livello decentrato ed infine individua quali investimenti e iniziative sono necessari per attuare un cambiamento, poiché se gli obiettivi e le misure sono giusti è probabile che ne conseguano comportamenti coerenti e costruttivi.
